محمد رمضانی
ارتباط مدیریت فرایند و معماری سازمانی

ارتباط مدیریت فرایند و معماری سازمانی

ارتباط مدیریت فرایند و معماری سازمانی

 

این مطلب برگرفته از تجربیات حاصل از تلاش بنده در دو حوزه مدیریت فرایند و معماری سازمانی است که برگرفته از کتاب آموزش مدیریت فرایند برای مدیران است.

معماری سازمانی در کشور آمریکا به یک قانون تبدیل شده است یعنی کلیه سازمان­ های آمریکایی موظف هستند معماری سازمانی انجام دهند. در سال ۱۹۹۶ قانونی در کنگره آمریکا به تصویب رسید که به قانون “کلینگر کوهن” معروف شد. مطابق این قانون، همه وزارتخانه‌ها و سازمان‌های فدرال آمریکا ملزم شدند معماری سازمانی خود را تنظیم نمایند. مسئولیت تدوین، اصلاح و اجرای معماری سازمانی در هر سازمان مطابق این قانون بر عهده مدیران ارشد اطلاعاتی (CIO) آن سازمان قرار گرفت. در کشور ما نیز بیش از ۱۰۰ پروژه معماری سازمانی انجام شده است ولی موفقیت چشمگیری نصیب سازمان مربوطه نشده است. این کتاب در مورد معماری سازمانی نیست ولی برای اینکه بتوانیم نقش مدیریت فرایند در افزایش احتمال موفقیت پروژه ­های معماری سازمانی را تبیین کنیم نیاز داریم کلیاتی در مورد معماری سازمانی ارائه کنیم. گام­ ها و مراحل اصلی معماری سازمانی را در ادامه بصورت مختصر توضیح خواهیم داد.

 

فازهای اصلی معماری سازمانی

فاز اول معماری سازمانی با شناخت وضعیت موجود سازمان در قالب یک هرم ۴ لایه آغاز می­شود. یعنی بر اساس ۴ لایه­ ای که در تصویر پایین مشاهده می­کنید، وضعیت موجود سازمان را شناسایی خواهیم کرد.

لایه اول لایه کسب و کار است که در آن فرایندهای وضعیت موجود سازمان در قالب شناسنامه و نمودار فرایندی مدلسازی می­شود.

در لایه اطلاعات (لایه دوم) فرمت­ ها و سرفصل­ های اطلاعاتی از جمله فرم، نامه، چک لیست، گزارش و موارد مشابه که فرایند از طریق آنها صورت می­پذیرد شناسایی می­گردند. به عبارت دیگر انجام لایه بالاتر یعنی فرایندها از طریق فرمت­ های اطلاعاتی انجام می­شود. مثلاً فرایند درخواست کالا که فرم درخواست کالا در ابتدای فرایند تکمیل شده، به چرخش درآمده و تاییدات مختلف بر روی این فرم اخذ خواهد شد.

لایه سوم مربوط به Application ها یا برنامه­ های کاربردی است که باید وضعیت موجود آنها شناسایی شود. گفتنی است برای شناسایی سیستم ­های یا برنامه های کاربردی مثل لایه اول نیز یک فرمت تحت عنوان شناسنامه برنامه ­های کاربردی وجود دارد.

لایه چهارم نیز به شناسایی وضعیت موجود زیرساخت­ های فناوری اطلاعات مثل شبکه، وضعیت سرورها و کامپیوترهای شخصی، امنیت و مواردی از این دست اختصاص دارد.

پس از استخراج هرم وضع موجود (شناسایی وضع موجود در هر یک از ۴ لایه مذکور)، نسبت به تحلیل آنها اقدام خواهیم کرد. برای هر لایه تعدادی شاخص وجود دارد که بر اساس آنها باید وضع موجود آن لایه را تحلیل نمود. مثلاً در لایه کسب و کار و فرایندی، تداخل فرایندها با یکدیگر، دوباره کاری، موازی کاری، طولانی بودن زمان انجام فرایند، نارضایتی مشتریان و…،  شاخص ­های تحلیل لایه اول هستند. یا مثلاً برای تحلیل لایه دوم درصد هر یک از فرمت ­های اطلاعاتی در سازمان یک شاخص مهم برای تحلیل است. به این معنی که مشخص می­کنیم چند درصد گردش اطلاعات سازمان در قالب نامه انجام می­شود، چند درصد فرم، چند درصد گزارش و…

 

سازمانی که درصد بالایی از گردش اطلاعات آن در قالب نامه انجام می­شود، سازمانی است که از نظر اطلاعاتی استاندارد نیست زیرا اصولاً نامه بر خلاف فرم یک فرمت غیراستاندارد است. نامه­ ها با توجه به ماهیت و استاندارد نبودنشان، از قابلیت­های محدودتری از حیث کنترل، پردازش و استانداردسازی نسبت به مقوله­ ای مثل فرم­ها و چک ­لیست­ ها برخوردار هستند. در این خصوص در فصل­های بعدی توضیحات کاملتری ارائه شده است.

 

در تحلیل لایه سیستم­های کاربردی نیز شاخص­هایی مثل یکپارچه بودن یا جزیره ­ای بودن سیستم­ها، درصد استفاده از هر یک از سیستم­ها در سازمان، تکنولوژی تولید سیستم و… استفاده می­شوند. به عنوان مثال چنانچه نرم ­افزاری مثل اتوماسیون اداری درصد بالایی از استفاده را داشته باشد، نه تنها خوب نیست بلکه یک تهدید برای سازمان به شمار می­رود.

 

نامه ­هایی که در اتوماسیون اداری به جریان می­افتند مسیر از پیش تعریف شده و استانداردی نداشته و بعضاً مشاهده می­شود که به دلیل خطای کاربر، به اشتباه به شخص دیگری ارجاع شده و تا مشخص شدن این اشتباه، زمان زیادی از دست رفته است درحالیکه فرم­ها در دل فرایندهای سازمان مستقر شده و فرایندها و فرم­ های سازمانی با هم گره خورده ­اند و مسیری که هر فرم باید در سازمان طی شود تا حدود زیادی مشخص و از این حیث قابل قیاس با نامه نیستند.

 

فاز بعدی در معماری سازمان مطالعات تطبیقی است.

 

بسیاری از بهره ­وری و عملکرد سازمان­ها و شرکت­های خود خیلی راضی نیستیم. بسیار فکر می­کنیم و به راه­ حل­ هایی می­رسیم. راه ­حل­ هایی که قبل­تر اختراع شده و حتی بارها آزمون و خطا شده ­اند و به بلوغ بالایی نیز دست پیدا کرده­ اند.

 

حکایت بسیاری از مشکلات بنگاه­ های اقتصادی کشور ما در بکارگیری مدل­های مرجع همین است. در سازمان­های ما اشکالات و خلاء­هایی وجود دارند که پاسخ آنها قبلاً شناسایی شده است. فقط کافی است بدانیم این سئوالات در بسیاری از کسب و کارهای شبیه ما قبلاً وجود داشته و آنها آزمون و خطاهای زیادی را انجام داده و به راه­ حل­ های قابل قبولی رسیده ­اند. به این مسیر مطالعه تطبیقی یا به اصطلاح Benchmarking اتلاق می­شود که نه تنها در معماری سازمانی بلکه در بسیاری از پروژه ­های توسعه­ای دیگر نیز کاربرد دارد.

 

در فاز بعدی معماری سازمانی بر اساس مطالعات تطبیقی و تحلیل انجام شده بر روی وضع موجود، به وضعیت مطلوب خواهیم رسید. یعنی در واقع مشابه همان هرمی که بالا دیدیم، این بار وضعیت مطلوب کسب و کار (فرایندها)، اطلاعات و فرمت­های اطلاعاتی، برنامه­ های کاربردی و فناوری و تکنولوژی.

 

فاز نهایی در معماری سازمانی فاز گذار است. به این معنی که به منظور رسیدن از وضع موجود به وضعیت مطلوب چه اقدامات و پروژه ­هایی باید انجام داد. این اقدامات برای رسیدن به وضعیت مطلوب در قالب تعدادی پروژه تعریف می­شود که در این فاز باید به ازای هر پروژه یک RFP استخراج کرد. مثلاً در برخی از پروژه­ های معماری سازمانی تعداد ۲۰-۳۰ عدد RFP استخراج میشود که مربوط به لایه ­های مختلف هستند. البته پروژه ­های استخراج شده بصورت یکپارچه با هم بوده و در امتداد و هم تراز یکدیگر هستند و در پازل کلی معماری سازمان از جایگاه خاص خود برخوردارند.

 

سازمان از طریق برگزاری مناقصه و انتخاب پیمانکار و انجام پروژه­ های مذکور معماری سازمانی را پیاده­ سازی خواهد کرد.

 

تا پیش از انجام پروژه­ های اشاره شده را طراحی معماری سازمانی و اجرای پروژه­ ها را اجرای معماری سازمانی می­گویند.

 

با توجه به حجم بالای کار در مرحله طراحی معماری سازمانی، این اقدامات برای یک سازمان فرضی ۳-۴ هزار نفره در حدود ۲ -۳ سال زمان خواهد برد. خوب مشخص است اقدامی که طراحی آن ۳ سال زمان ببرد، اجرا و پیاده ­سازی آن بیش از دو – سه برابر این زمان نیاز دارد. در نتیجه به دلیل طولانی بودن زمان پروژه ­های معماری سازمانی اینگونه پروژه­ ها دچار ریسک می­شوند. به دلایل مختلف از جمله عمر کوتاه مدیریتی، بی حوصله بودن سازمان­ها و تمرکز بر روی کارهای زودبازده و مواردی از این دست که در کشور ما پر رنگ­تر نیز می­ باشد، ریسک پروژه ­های معماری دو چندان خواهد بود.

 

اما نکته مهم:

 

در بسیاری از کشورها از جمله آمریکا معمولاً معماری سازمانی اینقدر به طول نمی ­انجامد که دچار چنین ریسک­ هایی شود. می­دانید چرا؟

 

چون دو لایه اول در هرم معماری سازمانی که تقریباً، از دو لایه پایینی بسیار زمانبرتر است در واقع تقریباً همان مدیریت فرایند است. یعنی سازمانی که قبلاً اقدام به استقرار مدیریت فرایند نموده است، در طراحی و استقرار معماری سازمانی بیش از نیمی از راه را رفته است.

 

اطلاعات بیشتر در مورد کتاب آموزش مدیریت فرایند برای مدیران

پاسخی بنویسید